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2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，缔造利润427亿人民币，人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工，人均缔造利润约116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。

在零售业利润整体走低的大情况下，7-11为什么能缔造如此之高的人效?在日本经济面临最严重的衰退中，7-11日本公司为什么能保持一连41年的增长势头？为什么人效能与吸金力一流的阿里比肩？对于7-11高人效的焦点，洁净么首创人刘鹏给出的总结简明简要：平效高： 面积小、位置好人效高： 人员少、成本少支撑强： 强大的供应链、麋集的销售网他认为，这几年所谓的互联网的优势在7-11的便利店模式中体现得淋漓尽致：极致体验模式△7-11便利店产物：主顾需要什么产物，我卖什么产物。位置：主顾购物怎么便利，我就怎么结构。在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

之所以这样说，是因为它坚持满足主顾需要。7-11便利店的前身是建立于1927年的美国南大陆制冰公司，天天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地住民接待的日常生活用品，这是世界便利店的萌芽。

— 点评 —7-11首创人铃木的谋划哲学是“彻底站在主顾的态度上来思考和实践”。“你为我着想” 不如 “站在我的态度”。专业共享模式提起共享经济，我们都知道Uber、Airbnb等新兴企业，其实最牛的共享经济就是专业的人做专业的事之间的共享，这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享，而且体验更好、更有保障。

△共享的价值不是配合占有资源而是使用资源7-11日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-11基本没有自己的直营商店，171家专用工厂没有一个是自己的，150多座物流中心和配送车辆也不是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。整个共享经济体的从业人员总数凌驾40万人，其中在加盟店事情的凌驾30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，而且跨越了商品品类的框架，组成了配合配送的体系。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部门7-11商店自提。

— 点评 —共享是互联网精神最本原的工具，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才气体现资源的价值。连锁的最高目的：运气配合体总部和加盟店因利益一致而走到一起，因运气共生而能全心全意。7-11给加盟店提供了五项赋能：包罗商品开发赋能、谋划赋能、IT赋能、物流赋能和金融赋能。

在7-11中，有一群事情人员，他们每人卖力7~8家门店，从事一线门店谋划指导的照料事情，那就是OFC(营运现场指导)，专注为这些小东家提高谋划赋能。7-11与加盟店签订的合约中，有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有接纳的 “对加盟店有最低保证” 的答应条款。7-11加盟店日常营运所发生的电费的八成由总部负担；7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部负担15%。

why？以夜间照明为例，因为晚上的客人比力少，所以在深夜营业时间段淘汰照明来节约电费，这种做法看起来似乎行得通。可是，像这样的店怎么能让主顾放心地走进去呢?开放空调也是如此。包罗7-11在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，如果为了节约一点电费而降低此类商品的温度治理水平，食品宁静宁静如何保障？7-11的模式并不拘泥于眼前利益，而是从久远的利益，并没有区分你我的利益，而是配合的利益。

— 点评 —与之形成对比的是，海内的一些品牌，连而不锁、锁而不牢，大部门只是“连名”。产物主义：洁净、好吃是王道7-11的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、鲜味、洁净，生产、配送和储存都严格根据“时间”＋“温度”来治理。7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的配合配送中心，7-11会凭据产物差别特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋；微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段举行集约化治理。

— 点评 —7-11售卖的大部门食品：面包，盒饭，冰淇淋，饮料，甚至另有100日元一杯的现磨咖啡，在好吃的同时，食品宁静又有富足的保障。快速迭代、低成本试错7-11总部推荐的商品SKU总数约莫4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-11日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。

“假设、实践、验证”是7-11快速迭代的履历基本。冬天北海道地域的7-11店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷讽刺说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”可是，铃木说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧!”— 点评 —产物迭代、周转如此之快，背后是一套低成本连续优化的的理念和体制在支撑。

许多企业要么喜欢墨守陋习、要么喜欢大刀阔斧的改变，抗风险能力怎么会高？用新人做新事2013年，迎来了7-11四十周年庆。铃木提出走向第二阶段“又近又利便”的新主张，并以此作为主要理念开始彻底转换攻势，朝着缔造新客源的偏向努力。为此，7-11组建了由毫无谋划履历的新人建立的第二商品部，包罗主管在内，总共由5人组成。

这5人中另有两位是2011年春季才进入公司的新人，而曾在商品部门或销售部门事情过的，也。

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